Por Eduardo Niño de Rivera
Básicamente, hay dos formas de medir la productividad del mantenimiento,
el porcentaje del tiempo que los técnicos dedican a las máquinas y el
porcentaje del tiempo que las máquinas están disponibles para producción. La
medición de estas variables permite comparar la efectividad del mantenimiento
de cualquier planta contra los estándares internacionales, y también permite
evaluar el progreso de los proyectos que buscan incrementar esta productividad
de una planta. Las prácticas de mantenimiento han evolucionado gracias a
numerosos estudios basados en estas variables, y a pesar del conocimiento
acumulado desde la década de 1940, hay un consenso generalizado entre los
expertos y practicantes del mantenimiento, de que la gran mayoría de las
plantas, en cualquier parte del mundo y en cualquier industria, están lejos de una
productividad efectiva. Este artículo trata sobre las mediciones, los niveles a
los que se puede aspirar y las formas de incrementar la productividad de las
plantas.
¿EN QUÉ SE VA EL TIEMPO?
En un estudio sobre la productividad de sus plantas, que data de la
década de 1980, Dupont encontró que en el 5% de las plantas con mayor
productividad, los técnicos de mantenimiento dedicaban entre el 55 y el 60% de
su tiempo a trabajar directamente en las máquinas, en contraste, las plantas
menos productivas estaban entre el 20 y el 30%. Numerosos estudios posteriores
han concluido que esta distribución se sigue dando en diferentes industrias alrededor
del mundo. A pesar de los avances que ha habido en la sistematización del
mantenimiento desde los primeros estudios, seguimos encontrando baja
productividad en la mayoría de las plantas de empresas grandes y pequeñas, y no
se debe a falta de disciplina o motivación del personal, sino a deficiencias sistemáticas
en la administración del mantenimiento.
Además de trabajar directamente en las máquinas, los técnicos de
mantenimiento tienen que dedicar tiempo a diferentes actividades como [1]:
·
Recibir
instrucciones
·
Parar
y bloquear la maquinaria
·
Traslado
de y al sitio de la máquina
·
Conseguir
partes
·
Conseguir
herramientas
·
Demoras
por mala coordinación
·
Descansos
autorizados
·
Tiempo
muerto en el sitio
·
Inicio
de labores retrasado y fin adelantado
·
Limpieza
·
Papeleo
·
Tiempo
personal excesivo
La mayoría de estas actividades son inevitables, pero es posible reducir
el tiempo dedicado a ellas mediante una buena planeación, que contemple la
preparación (planning) y la programación (scheduling) del trabajo. Aunque la
mayoría de las plantas tienen personal dedicado a la planeación del
mantenimiento, por lo general se le da importancia secundaria y se le asigna a
personal poco calificado.
Sin una medición y comparación con los estándares internacionales, es
fácil pensar que el tiempo que estamos dedicando a las actividades periféricas
es “normal”. Pero la realidad es que los costos derivados de una mala
planeación son muy elevados, no sólo por el tiempo que pierden los técnicos de
mantenimiento, sino por el alto costo del tiempo improductivo de las máquinas.
Para dar un ejemplo, se contrata a un técnico externo para dar
mantenimiento a una máquina. Siendo profesional, el técnico manda una lista de
requerimientos en partes, herramientas y respaldo de personal de la planta que requiere,
así como una descripción detallada del trabajo que va a realizar y el tiempo
estimado para realizarlo. Quien recibe la lista la echa un vistazo y prepara
una solicitud con lo que le hace falta, mete la lista y la solicitud a un
archivo, y sale corriendo a resolver un problema en la línea de producción. Cuando
el técnico externo llega a la planta, tiene que esperar a que una persona que
está atendiendo un problema en la línea de producción autorice su entrada, y
después, tiene que esperar para iniciar el protocolo de seguridad. Una vez que
el técnico ha pasado por los protocolos y puede acceder a la planta, se reúne
con el responsable del proyecto para discutir las necesidades y procedimientos,
que éste último solamente había leído de pasadita antes de la llegada del
técnico. Finalmente llegan a un acuerdo y preparan la documentación y
autorizaciones necesarias para poner la máquina a disposición del técnico.
Sólo entonces se enteran de que no pueden parar la línea hasta que
termine la producción en curso. Por suerte, pueden emplear este tiempo en
conseguir algunas herramientas solicitadas originalmente, que nadie verificó
que estuvieran disponibles para realizar el trabajo. Una vez que la línea se ha
detenido, hay que esperar a que se enfríe, y luego, a que el personal de la
planta, que está atendiendo un problema en otra línea, se desocupe para hacer
la limpieza exterior requerida para darle servicio a la máquina.
Una vez que comienza el trabajo en la máquina, tenemos a 10 personas trabajando
donde sólo se necesitan 4, lo que significa que 6 de ellas, más que ayudar,
estorban. Al terminar el trabajo no pueden hacer las pruebas necesarias para el
arranque porque hay un candado bloqueando la máquina, y nadie sabe por qué está
ahí. Les toma un buen rato encontrar a la persona a la que se le olvidó
quitarlo cuando terminó su trabajo. Finalmente pueden quitar el candado para
hacer las pruebas y liberar el equipo para producción.
Puede parecer una exageración, pero la experiencia nos dice que, para
muchas plantas, ésta es la forma normal de trabajar y que ni el personal
técnico ni el administrativo consideran que haya necesidad de cambiar. Y no lo
harán mientras el mercado les perdone esta ineficiencia, pero estarán dejando
ir utilidades y el problema llegará cuando el mercado apriete los márgenes
financieros.
LAS CAUSAS DE LAS DEMORAS
Estas demoras se deben a mala planeación del trabajo, que tiene dos
componentes, la preparación y la programación.
PREPARACIÓN (Planning).
En el ejemplo anterior, el técnico externo envió una lista de los
trabajos a realizar, así como las piezas, herramientas, personal y tiempo
requerido, pero en la planta no se hizo el trabajo de preparación para tener
todo listo para cuando llegara el técnico. Es decir, que el técnico externo
cumplió con su responsabilidad respecto a la preparación adecuada, pero no así
el personal de la planta. Es difícil entender por qué una empresa no le pone la
debida atención a las recomendaciones de un técnico al que han contratado para
hacer un trabajo específico, pero esto es tan común que los contratos de
servicio específicamente establecen que el cliente será responsable del tiempo de
inactividad por demoras atribuibles al cliente.
PROGRAMACIÓN (Scheduling).
Otras demoras se debieron a falta de coordinación dentro del
departamento de mantenimiento y con otras áreas de la planta. Hubo pérdidas de
tiempo debido a que la autorización de entrada y el protocolo de seguridad no
estaban listos cuando el técnico llegó a la planta. También se perdió tiempo
por falta de coordinación para que el personal requerido y la máquina
estuvieran disponibles para hacer el trabajo. Había también personas que nada
tenían que hacer durante la intervención en las máquinas. Finalmente, se perdió
tiempo por un candado que se dejado bloqueando innecesariamente la máquina.
PODEMOS INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD SIN EMPLEAR MÁS PERSONAL
Midiendo el tiempo que cada persona ha dedicado a las diferentes tareas
podemos determinar el porcentaje que han trabajado directamente en la máquina
como un indicador de la productividad. Junto con su artículo “How to Sell Planning and Scheduling to Your CEO” Erik
Hupje nos ofrece una herramienta sencilla para evaluar la productividad del personal
de mantenimiento [1].
La mala planeación es una causa común de la poca productividad de los técnicos de mantenimiento. Pero el verdadero problema está en una cultura empresarial, que considera el mantenimiento como un mal necesario en lugar de una fuente de productividad. Si desde la alta gerencia hasta los técnicos de piso piensan que el departamento de mantenimiento está ahí para reparar las máquinas que se han descompuesto, en el menor tiempo posible, difícilmente saldrán del círculo vicioso que los hace improductivos.
TIEMPO PRODUCTIVO DE LAS MÁQUINAS.
Los estudios de productividad mencionados arriba han encontrado que las
plantas menos productivas consiguen alrededor del 83% de disponibilidad de su
maquinaria, comparado con el 98% de las plantas más productivas, y que el común
denominador de las plantas más productivas son las prácticas sólidas de mantenimiento
en preparación, programación, empleo de mantenimiento preventivo y predictivo,
y la eliminación de defectos [1, 2, 4 y 5]. Las plantas menos productivas
tienden a estar metidas en este círculo vicioso también conocido como
“mantenimiento reactivo”.
Junto con la medición de la productividad, como primer peldaño en
el incremento de la productividad en plantas inmersas en el mantenimiento
reactivo, Erik Hupje propone asignar la preparación y programación del
mantenimiento a personas con capacidades específicas. El o la responsable de la
preparación debe tener capacidad técnica y conocimiento de los procedimientos y
necesidades del mantenimiento, y el o la responsable de la programación debe
tener capacidad administrativa para coordinar las actividades en forma efectiva
y eficiente. Lo más importante es que este primer incremento en productividad
puede lograrse con el mismo número de personas dedicadas al mantenimiento [1].
Pero, como todo cambio en la cultura organizacional, la implementación
exitosa de un sistema eficaz de mantenimiento requiere de una ejecución
cuidadosa. Hay abundante literatura sobre la manera de lograr cambios permanentes
en la cultura organizacional, la mayoría se enfoca en factores de liderazgo y, desafortunadamente,
no parece haber un consenso al respecto. En un artículo publicado en Harvard
Business Review [3], Harold Sirkin, Perry Keenan y Alan Jackson, concluyen que
el proceso de implementación es más importante que los estilos de liderazgo, y
que los cuatro factores comunes en los cambios organizacionales exitosos son:
La Duración del proyecto, especialmente el periodo entre revisiones de
avance
La Integridad de la ejecución, es decir, las capacidades de los equipos
involucrados en el proyecto.
El Compromiso tanto de la alta dirección como de los empleados
El Esfuerzo adicional que los empleados tendrán que realizar para lidiar
con el cambio.
CONCLUCIÓN.
Incrementar la productividad de una planta atrapada en el círculo
vicioso del mantenimiento reactivo, requiere de un cambio de enfoque: La
responsabilidad del departamento de mantenimiento no es reparar las maquinas
que se han descompuesto, sino obtener el máximo rendimiento de la maquinaria. Numerosos
estudios han documentado que las plantas con alta productividad tienen buen
desempeño en cuatro áreas del mantenimiento: preparación (planning),
programación (scheduling), mantenimiento preventivo y predictivo, y eliminación
de defectos. Como primer peldaño para incrementar la productividad de una
planta sin un aumento en número de personas asignadas al mantenimiento,
proponemos el fortalecimiento de la planeación, asignando las responsabilidades
de preparación y programación a personas con las capacidades apropiadas. Pero
la implementación de esta propuesta requiere de un cambio organizacional que incluya
cuatro elementos básicos: La duración del proyecto, la Integridad de la
ejecución, el compromiso a todos niveles y el esfuerzo adicional por parte del
personal.
Referencias
1. Erik Hupje. “How to Sell Planning
and Scheduling to your CEO”. Road to Reliability. https://roadtoreliability.com/sell-planning-scheduling-productivity-improvement/#cb994210549
2.
Erik
Hupje. “The Road to Reliability”. Libro electrónico disponible en: https://roadtoreliability.com/
3. Harold L. Sirkin, Perry Keenan y
Alan Jackson. “The Hard Side of Change Management”. Harvard Business Review,
Octubre 2005 https://hbr.org/2005/10/the-hard-side-of-change-management
4. Joel Levitt. “The Quest for Defect
Elimination”, Springfield Resources, 2020.
5. Winston P. Ledet, Winston J. Ledet,
Sheri M. Abshire. “Don’t Just Fix It, Improve It”. Terrance O’Hanlon, 2009.
